Il Web 2.0 e l'innovazione nella PA

"La vita è quello che ti succede mentre sei impegnato in altri progetti” (J.L.)

L’evoluzione degli Uffici Comunicazione

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ComunicazioneLa gestione dei social network, la partecipazione attiva, la riorganizzazione dei Portali in ottica 2.0 e l’avvento del web semantico, possono svilupparsi senza una rivisitazione del ruolo degli Uffici e delle Direzioni che gestiscono la Comunicazione all’interno delle grandi organizzazioni pubbliche? Quali sono le competenze anche professionali per affrontare, gestire e favorire l’innovazione?

Premessa 

I social network ed i portali a vocazione 2.0 sono sistemi complessi e, come tali, hanno un altissimo livello d’imprevedibilità. Un network può essere un prodotto, ma è sempre allo stesso tempo un esperimento sociale, psicologico e tecnologico. Implementare un social network o riprogettare un Portale in ottica web 2.0, non significa automaticamente un successo. Quello che può essere davvero considerato un successo è riuscire a costruire un’organizzazione che prenda decisioni collettive, che scriva contenuti in modo collaborativo, ma che soprattutto aumenti l’intelligenza collettiva.

La quantità di fattori in gioco, di feedback e di reazioni individuali, rendono previsioni e controlli quasi impossibili. È il fattore umano, quindi, a determinare il successo o meno del processo dell’innovazione per la creazione di valore. Quello che fa la differenza è il grado di partecipazione, collaborazione e condivisione sia nella creazione dei contenuti sia nella stessa progettazione dei servizi.

Le funzionalità targate 2.0., anche le più innovative, perdono quindi di significato se non riescono a penetrare il tessuto sociale e se non sono messe al servizio di contenuti e servizi mirati agli effettivi bisogni funzionali dei visitatori. D’altra parte, sono proprio il fattore umano e la maturità culturale che permettono la partecipazione e la condivisione di informazioni e, quindi, il successo di un processo di innovazione.

La partecipazione non è un risultato scontato neanche all’interno di una intranet. Qui, infatti, entrano in gioco dinamiche sociali, paure e resistenze legate soprattutto all’appartenenza a una comunità strutturata e spesso fortemente gerarchica. La paura di bloggare di alcuni dipendenti e dirigenti, ad esempio, può essere dovuta al timore reverenziale che si ha per i propri superiori, il timore di contraddirli o, peggio, di mettere a rischio la propria o altrui immagine condividendo informazioni con i colleghi. Spesso la paura non è solo nel bloggare ma perfino nel non mostrare i blog altrui, neanche quando parlano della propria organizzazione.   >>>>> 

Una riflessione a parte deve essere fatta nei confronti dell’approccio all’innovazione vista con i soli occhi dell’evoluzione tecnologica.  La tecnologia si evolve rapidamente mentre l’evoluzione delle persone risponde a criteri più generali ed universali e l’errore più grande nella progettazione di questi sistemi è proprio quello di concentrarsi troppo sul lato informatico dando a questo la responsabilità ed il ruolo di unico volano del cambiamento.

Troppe volte si procede a tentoni, copiando i servizi che funzionano senza pensare con la giusta attenzione ad una dimensione sociale e non più solamente tecnica. Invece di inseguire difficili certezze è meglio adottare una metodologia step by step con sensibilità ai segnali deboli e capacità di adattamento e modifica. Interessante in questo senso quanto elaborato da Gianandrea Giacoma e Davide Casali nel documento pubblicato in rete: “Elementi teorici per la progettazione di social network” .

Gli aspetti organizzativi delle redazioni

Anche gli aspetti più tradizionali dell’organizzazione preposta alla pubblicazione e gestione dei contenuti, quella che ancora oggi viene definita come la “redazione web” in termini di comunicazioni dentro-fuori o dentro-dentro, per rifarci ai paradigmi di Calzolari – Giacomazzi[1], deve saper rimettere in discussione le scelte sulla propria struttura organizzativa: ad esempio nell’utilizzo dei sistemi di CMS[2] e dei relativi workflow, ma non solo. La scelta della redazione dipende dalla grandezza e tipologia del sito, dalle sue ambizioni editoriali e dalla sue articolazione multicanale. È spesso spontaneo orientarsi, specialmente nei Portali di grandi dimensioni,  verso redazioni distribuite con a capo una redazione centrale responsabile del coordinamento e della produzione dei contenuti.

La scelta “dal basso” di una redazione distribuita sembra coincidere con l’idea di creazione distribuita di contenuti tipica del Web 2.0, in realtà si confondono gli aspetti organizzativi e gestionali di un Portale con quelli di co-creazione dei contenuti. Questa ambiguità di fondo, tra la redazione centrale e la creazione diffusa dei contenuti, può portare a scelte deludenti sul piano dell’effettiva efficacia dei progetti organizzativi.

Rimanendo però solo nel ristretto ambito della struttura redazionale, è possibile, in termini molto schematici e puramente organizzativi, considerare e classificare una redazione secondo tre differenti tipologie:

  • Le redazioni distribuite hanno di solito il compito di inserire e aggiornare i contenuti relativi alle aree tematiche di competenza oppure sono distribuite per contenuti territoriali. Non sempre sono dirette da capi redattori ma hanno obiettivi editoriali specifici e mirati alla tipologia di contenuti che devono gestire. I vantaggi di questo tipo di redazioni è che sono autonome e specialistiche ma necessitano di una strategia editoriale condivisa. Gli svantaggi sono dovuti alla delocalizzazione, alla lontananza, al fatto che spesso sono composte da una sola persona, al fatto che aumentano i costi gestionali, di assistenza tecnica e di formazione. Inoltre, se manca un coordinamento forte e coerente, possono nascere disomogeneità nello stile editoriale e nella produzione dei contenuti.
  • La redazione centralizza è la struttura unica responsabile della creazione e pubblicazione dei contenuti. Ha il vantaggio di avere un forte coordinamento, una standardizzazione produttiva e costi più bassi di gestione. Ha lo svantaggio di richiedere un forte sforzo nella ricerca e gestione di risorse editoriali competenti per tutte le sezioni del Portale. Spesso senza una adeguata attività di consenso e comunicazione, può essere vissuta come gerarchica e accentratrice. Per valorizzare la centralizzazione è necessario che la linea strategica aziendale sia fortemente orientata alla partecipazione degli utenti interni ed esterni. In questo caso la redazione centrale rappresenta il volano, il traino infrastrutturale che favorisce, attraverso gli opportuni strumenti, la creazione diffusa dei contenuti.
  • La redazione mista si sceglie per ovviare alle problematiche delle tipologie di redazione precedenti (distribuita e centralizzata) spesso si opta per una redazione mista con un controllo centralizzato (ufficio comunicazione o ufficio stampa) ma con uffici locali o decentralizzati a supporto della produzione e alimentazione dei contenuti.

Tuttavia non vanno dimenticati due fattori fondamentali che rappresentano una significativa differenza rispetto al passato ed alle scelte organizzative: il fattore tempestività che incide in modo determinante sulla struttura, il fatto che i messaggi, le interazioni circolino in tempo reale su vaste popolazioni, ha forti conseguenze spesso negative se non sono opportunamente governate. Altro fattore è la bidirezionalità delle informazioni che attivano una logica di coinvolgimento non semplice da gestire neanche per le redazioni più diffuse.

Questa velocità relazionare potrebbe essere facilitata solo da una redazione che si fa sistema, ovvero l’intera azienda, nei suoi dirigenti, specialisti, esperti, responsabili, funzionari, si fa redazione. Ma questo, se è difficile perfino in quegli ambiti aziendali  con forti fidelizzazioni al business, risulta pressoché impossibile nell’ambito della Pubblica Amministrazione nella quale anche la semplice risposta ad un quesito rischia di dover passare per processi molto formali di validazione interni.

Anche lo stile ed i tempi progettazione dei servizi cambiano radicalmente, non solo  perché la stessa progettazione (di portali, di social network, di servizi web) assume metodologie di tipo 2.0 (gli stakeolders sono attori determinanti) ma anche per i tempi di internet che costringono a pianificare per quattro mesi quello che prima veniva pianificato per un anno. È necessario disegnare strategie in tempo reale capaci soprattutto di auto adattarsi e che costringono a  metodologie impensabili solo pochi anni fa. Anche in questo caso nella Pubblica Amministrazione la progettazione dei servizi web paga lo scotto di una organizzazione spesso ancora non adeguata a queste esigenze di velocità costringendo ad un coinvolgimento di strutture (Direzioni ed Uffici Centrali), spesso solo burocratico e non  compatibile con lo scenario generale di innovazione.

I tempi decisionali sono lunghi, le competenze non chiare, l’assunzione di responsabilità e la paura di sbagliare sono spesso frenanti e paralizzanti. É necessario convivere, in modo propositivo, con la consapevolezza che in questo momento l’innovazione, soprattutto nella Pubblica Amministrazione, non ha modelli di riferimento certi, non ci sono manuali consolidati. È fondamentale dunque non limitarsi alle sperimentazioni ma  esplorare, cercando best practices, creando e costruendo concretamente situazioni relazionali nuove con il cittadino.

Ci si pone la domanda se a guidare debba essere l’elemento scatenante dell’innovazione tecnologica e quindi le Direzioni dei Sistemi Informativi, oppure gli Uffici Comunicazione oppure le Direzioni che si occupano di Organizzazione e Programmazione. E’ una domanda che posta in questo modo rischia di restare fine a se se stessa e comunque ancorata ad una vecchia divisione di competenze che oggi, nel contesto di cui stiamo parlando, non ha più molto senso.

La risposta 

Si potrebbe dire che il contenitore ha un’importanza relativa, quello che conta è appunto la sostanza delle nuove funzioni. Si potrebbe dire che probabilmente la struttura con le maggiori capacità culturali per guidare questa innovazione è proprio la Direzione Comunicazione, ma solo se arricchita di nuove funzioni, potenzialità, professionalità. Lo è per l’essenza della sua mission istituzionale, per la conoscenza dell’essenza aziendale, del linguaggio interno ma anche di quello esterno, per la sua conoscenza del target ma anche dei canali, non solo tecnologici, con i quali dovrebbe governare i flussi comunicativi interni ed esterni.

Tuttavia, così come la funzione tecnologica IT riesce a scatenare l’innovazione ma difficilmente riesce a governarla ed a finalizzarla in termini di valore aziendale, allo stesso modo una  Direzione Comunicazione legata alle sue tradizionali funzioni istituzionali non è adatta a gestire l’innovazione. Deve dunque evolvere nelle sue funzioni e non limitarsi alle problematiche redazionali e relazionali, ma innescare una capacità progettuale completa che diventi essa stessa propositiva nei confronti della funzione IT. E’ necessario quindi, all’interno delle grandi aziende pubbliche, sviluppare un’ipotesi di evoluzione della comunicazione a prescindere dal suo contenitore strutturale: la funzione  comunicazione deve agire, ancor prima delle infrastrutture tecnologiche,  come soggetto trainante e ispiratore per gestire l’innovazione con le sue comunità, quella esterna e coerentemente la comunità interna. La spinta innovativa che circonda le aziende e la pubblica amministrazione è così forte che andrebbe capovolto il paradigma con il quale fino ad oggi abbiamo ragionato. Le componenti di organizzazione e di innovazione tecnologica dovrebbero forse assumere un ruolo maggiormente strumentale ai processi di innovazione.

Ad esempio, nella fase di discovery, sono gli Uffici Comunicazione che dovrebbero essere  chiamati a sondare il terreno: esiste negli Enti la cultura della relazione, della condivisione e dello scambio di informazioni? le condizioni sono mature per un approccio 2.0? C’è disponibilità a praticare sistemi ad alto tasso di apertura e partecipazione? Ci sono target, ad esempio i giovani, che per inclinazioni e abitudini sono più pronti di altri? Perché nei grandi progetti di Portali sviluppati dalla PA centrale, raramente vengono coinvolte le risorse del territorio?

È essenziale che chi si occupa di comunicazione, chi cioè per mestiere conosce profilo e caratteristiche dei diversi destinatari della comunicazione, abbia tempo, modi e strumenti per dare risposte puntuali a tali quesiti. Questo perché c’è un rischio forte che sistemi ad alto grado di apertura e collaborazione (wiki, blog) siano vissuti come mezzi tradizionali: c’è chi pubblica e chi legge.

Una Direzione Comunicazione protagonista potrebbe condurre, ad esempio, un’indagine su un campione di dipendenti o di utenti appartenenti a fasce diverse per testare il loro interesse su certi argomenti e valutare la loro predisposizione a partecipare.

Ovviamente non solo in funzione dell’attivazione di un social network (forum, wiki, blog, etc..) ma anche nella creazione e partecipazione a progetti complessi di servizio. Le regole della partecipazione, che sono alla base dell’innovazione, possono essere meglio comprese se ricondotte alla classificazione standard con la quale vengono definiti gli utenti di un qualunque servizio web:

  • Lettori: sono i fruitori passivi, che utilizzano i contenuti senza dare alcun apporto. Non si tratta necessariamente di lettori occasionali, possono essere anche frequentatori abituali.
  • Autori occasionali: sono persone che oltre a usufruire dei contenuti, contribuiscono saltuariamente con informazioni o commenti personali.
  • Autori attivi: sono i maggiori produttori di contenuti, partecipano con una frequenza elevata, investendo anche molto tempo.

Alcune ricerche hanno osservato il rapporto fra visitatori e produttori nei più importanti social network. Da questi studi è stata ricavata la “legge” dei numeri “1-9-90”: 1% degli utenti sono autori attivi, 9% degli utenti sono autori occasionali, 90% degli utenti sono lettori [3]. In alcuni social network il divario è ancora maggiore: su Wikipedia, ad esempio, 1.000 sono autori attivi, 68.000 sono autori occasionali e ben 32 milioni sono semplici lettori. Nei blog in particolare, la relazione viene modificata in 95-5-0,1. All’aumentare della longevità del sito, tenderà a farsi sempre più evidente il divario fra produttori attivi e lettori .

Nella fase di progettazione due sono gli aspetti sui quali chi si occupa di comunicazione può intervenire mettendo in gioco competenze specifiche: la definizione di un sistema semplice, veloce, intuitivo e l’integrazione con la routine lavorativa. Le persone fanno fatica a pubblicare qualche cosa che non sentono come “finito”, hanno resistenze cioè a pubblicare “work in progress”. Inoltre possono incontrare problemi di usabilità, possono sentirsi in difficoltà se devono misurarsi con nuove funzionalità informatiche e facilmente dicono di non aver tempo per pubblicare e condividere. Indubbiamente condividere la conoscenza comporta più lavoro (tradurre i pensieri in parole scritte è già di per sé un dispendio di tempo) e in qualche modo aumenta il rischio personale (“i miei errori sono sotto gli occhi di tutti, non voglio condividere”).

Queste resistenze possono essere minimizzate facendo ricorso a interfacce semplici e di uso immediato: i tool di collaborazione devono essere improntati alla massima usabilità e l’esperto di comunicazione, che pratica l’empatia quotidianamente, può dare un contributo importante nell’individuare, anche grazie alle tecniche UCD (User Centered Design), sistemi di uso immediato che accompagnino e assecondino le esigenze e l’esperienza dell’utente senza frizioni e distonie. Inoltre chi fa comunicazione può suggerire l’adozione di tutti quegli accorgimenti (single sign on, one-click editing, instant gratification on saving[4]) che favoriscono la collaborazione: è risaputo, infatti, che la tecnologia lenta, le schermate di login  e le approvazioni di workflow la bloccano prima ancora che cominci. Il “costo” della collaborazione in termini di tempo e di impegno va insomma ridotto al minimo.

L’integrazione con la routine lavorativa è essenziale per il buon esito di un progetto 2.0: l’inserimento nel flusso di attività giornaliero delle persone è un fattore determinante alla pari, infatti, dei bisogni funzionali (ovvero le necessità pratiche che sono risolte dal servizio) e delle pulsioni aggreganti (le motivazioni che portano il singolo ad aggregarsi agli altri). Più un sito è utile e trasparente, più si integra nella giornata delle persone in modo non intrusivo, più si colloca nel punto in cui la necessità del confronto e dell’aiuto degli altri è evidente, più sarà facilmente adottato dalle persone: una cosa è, ad esempio, lanciare un blog interno a nome del direttore generale, altra cosa è attivare in occasione del rilascio di un nuovo applicativo un blog specialistico che fornisca supporto e soluzioni per l’uso delle nuove funzionalità.

Possiamo costruire processi e strumenti che possono contribuire alla collaborazione, ma non dovrebbe essere mai dimenticato che la cosa principale è che la gente deve  effettivamente lavorare insieme e parlare l’uno con l’altro. Non abbiamo bisogno di catturare ogni conversazione oppure ogni pezzo di conoscenza, forse l’obiettivo dovrebbe essere solo quello di rafforzare i legami deboli senza scadere nel feticismo tecnologico, nelle costosissime personalizzazioni e nella creazione fittizia del bisogno.

La giusta sinergia tra bisogni funzionali e pulsioni aggreganti è il fulcro del sistema: la capacità del network di soddisfare bisogni funzionali prima non raggiungibili non basta a tenerlo in vita. I network non funzionano solo grazie alla loro funzione ufficiale, ma in buona parte grazie alla capacità di indurre e gratificare pulsioni aggreganti penetrando in modo fluido nel flusso giornaliero.

In sostanza è necessario imparare a gestire il ciclo di vita della relazione ovvero l’evoluzione del cliente che da utente e lettore passivo arriva ad essere un utente evoluto che crea i contenuti. Nella cooperazione applicativa l’utente va anche oltre, non crea solo i contenuti ma attiva e modifica processi complessi.

Nuove funzioni 

Nella fase di gestione di un ambiente complesso ed articolato, composto da diverse piattaforme di collaborazione e partecipazione, l’Ufficio o la Direzione Comunicazione supportano gli autori o comunque chi gestisce siti e blog nel trovare tono, linguaggio e stile appropriati. Le nuove dinamiche conversazionali del web 2.0, la natura interattiva dei servizi,  l’istantaneità con cui si può intervenire e aggiornare quanto detto poco prima, impongono uno stile e un linguaggio da conversazione privata.

Le pubbliche amministrazioni hanno, da questo punto di vista, un’esigenza in più: devono coniugare la natura aperta, autentica e informale della comunicazione 2.0 con la veste istituzionale richiesta dalla funzione esercitata.

Il punto è delicato ma chi fa comunicazione nella Pubblica Amministrazione non può tirarsi indietro. Abbiamo già visto che gli autori del Cluetrain Manifesto avevano intuito questo, e molto di più, già alla fine degli anni ’90: su Internet sono le persone che contano, sono i singoli che fanno il mercato; quindi le aziende, se vogliono adottare strategie vincenti, è a loro che devono parlare, e con il loro linguaggio.

“I mercati sono conversazioni,

le conversazioni tra esseri umani suonano umane,

e si svolgono con voce umana,

la voce umana è sostanzialmente aperta, naturale, non artificiosa”.[5] 

Il tempo ha dato ragione a questi innovatori. Il modello tradizionale della comunicazione e del marketing su Internet non ha funzionato (come non ha funzionato la pubblicità tradizionale). Le campagne e i siti in grande stile sono surclassati dal passaparola e dal viral marketing. Non si fa centro solo con i grandi budget di investimento, possono vincere magari i piccoli che hanno grandi idee.

Le armi delle grandi aziende sono da rifare, se ne devono fabbricare di nuove. E chi parla di impresa 4.0 allude proprio a questo. Il web, specie nella versione 2.0, mette in contatto gli individui, che possono parlarsi attraverso strumenti comunicativi ed editoriali semplici, alla portata di tutti. Lo fanno riunendosi intorno a siti dove possono condividere passioni, interessi, valori.[6] Siti quasi sempre più visitati e autorevoli dei siti aziendali. Siti organizzati e “vissuti” da persone di cui ci si può fidare.

Fioriscono siti e comunità che costituiscono veri e propri micromercati, esterni all’azienda, sono antitetici al marketing della comunicazione tradizionale sia delle aziende che della comunicazione della Pubblica Amministrazione.

Dunque ai mass media si oppongono i micromedia, canali e strumenti editoriali a basso costo, cioè newsgroup, mailing list, weblog, siti web, social network. I mass media operano dall’alto, i micromedia nascono e operano dal basso ed hanno più successo, perché i consumatori/clienti, ora che ne hanno la possibilità, preferiscono rivolgersi all’unica vera fonte di fiducia: il proprio prossimo[7].

La Pubblica Amministrazione deve entrare in questo circuito per conservare e a volte recuperare la fiducia dei cittadini. La semplificazione del linguaggio amministrativo è solo un prerequisito: serve poi scendere dal piedistallo, parlare alle persone prima che ai cittadini, abbandonare dichiarazioni, prosopopea e paroloni e recuperare infine,  umanità e apertura. Ciò significa anche prendere consapevolezza che esiste una comunicazione fuori-fuori[8] con la quale è necessario iniziare a fare i conti, è una comunicazione non formale, non istituzionale ma è quella delle associazioni, dei gruppi, dei singoli che attraverso al rete, ma anche al di fuori di essa, creano opinioni, contenuti ma soprattutto comportamenti.

Le persone non dichiarano, semmai parlano, dialogano e raccontano. I social network ma soprattutto i nuovi portali 2.0, chiamano anche la Pubblica Amministrazione a scrivere, esprimersi e relazionarsi in un modo nuovo. Si tratta di affinare competenze specifiche  di relazione, ma anche di farsi un po’ indietro e lasciar parlare tra loro dipendenti e cittadini. E non ultimo, di sintonizzarsi con i micromedia che parlano di pubblica amministrazione e fare tesoro di quanto dicono. Non si deve limitare l’azione all’immagine della “casa di vetro” è necessario che le amminsitrazioni imparino ad ascoltare i propri utenti a interrogarli intorno al grado di rispondenza tra ciò che esse fanno e ciò che i cittadini si aspettano.[1]

 


[1] Faccioli F. (2007), Comunicazione Pubblica e cultura del servizio, Carocci

Non è tutto. L’avvento del web semantico, quel web cioè nel quale i documenti pubblicati (pagine HTML, file, immagini e così via) sono associati a informazioni e dati (metadati) che ne specificano il contesto semantico in un formato adatto all’interrogazione, all’interpretazione e, più in generale, “all’elaborazione automatica”, richiede, e richiederà sempre più, un forte impegno editoriale.

La presenza nel documento di parole chiave, l’applicazione di precise regole semantiche all’atto della creazione del contenuto delle pagine, la costruzione di reti di relazioni e connessioni tra documenti secondo logiche più elaborate del semplice link ipertestuale, la stessa caratterizzazione dei servizi in termini semantici, implica la produzione di una testualità nuova che spetta ai redattori più che ai tecnici. Anche gli Uffici comunicazione nelle PA devono attrezzarsi per intraprendere questa “gestione semantica” dei contenuti. Ma attrezzarsi cosa significa? In primo luogo significa coinvolgere, allargare al massimo la rete interna di partecipazione alla creazione dle contenuto. Senza questo allargamento i costi saranno altissimi ed i risultati moltio deludenti.

Un ultimo punto: accanto al web ci sono e ci saranno dispositivi mobili da alimentare con testi (parole, immagini, suoni…) che veicolano gli stessi contenuti dei siti ma in formati diversi. “il mezzo è il messaggio” diceva Mac Luhan, e chi fa comunicazione non può non sapere che confezionare uno stesso messaggio per mezzi di comunicazione che hanno diverso grado di usabilità comporta competenze differenti. L’usabilità di un opuscolo cartaceo non è la stessa di una pagina web come l’usabilità di una schermata web non è la stessa di quella di un palmare. Ogni mezzo ha un modo suo di comunicare e in base a questo modo il redattore produce una comunicazione coerente col mezzo e perciò efficace. È essenziale che anche gli Uffici comunicazione PA si specializzino in questo senso.

Un nuovo mestiere 

Il web di seconda generazione richiede competenze professionali sempre più mirate, richiede cioè un mix di conoscenze progettuali, di comunicazione, sociali, di scrittura e tecniche. Si fa strada la figura del community manager, colui che conosce il contesto, analizza i target di riferimento, assiste alle conversazioni e capisce velocemente cosa l’interlocutore vuole. E, non ultimo, ha competenze tecnologiche. Il community manager è una figura multiforme, responsabile, animatore e, spesso, ideatore della comunità virtuale[9].

Il suo profilo[10] è così articolato:

  • analizza le richieste dell’utenza, gli strumenti tecnologici e i servizi di rete (forum, chat, mailing list, newsgroup, videoconferenze, newsletter, ecc.) in funzione degli obiettivi del committente;
  • definisce i flussi di comunicazione e le modalità di aggregazione;
  • sceglie strumenti e servizi;
  • disegna la struttura organizzativa (tutor, redattori, esperti, ecc.).
  • coordina e anima le attività quotidiane in maniera tale da valorizzare la comunità e favorire legami più forti tra i membri;
  • garantisce il coordinamento della struttura organizzativa;
  • propone i temi da affrontare nei notiziari e nei dibattiti;
  • crea eventi (tipicamente sessioni di chat o videoconferenza con ospiti significativi, giochi, sondaggi, test);
  • risolve eventuali problemi di relazione tra i partecipanti (anche ridefinendo le regole di comportamento).

Come valutatore,  il community manager:

  • tiene sotto controllo il successo della comunità partendo dai dati quantitativi (partecipanti, messaggi, accessi, vendite, ecc.) e qualitativi (tipologia degli utenti, grado di soddisfazione, qualità delle relazioni;
  • accede ai dati sul traffico rilevati automaticamente dal sistema,
    organizza sondaggi;
  • analizza i messaggi scambiati in mailing list, forum, ecc.
  • a seconda delle dimensioni della comunità, agisce direttamente o attraverso un team di tutor, moderatori, redattori ecc.
  • Insieme a una buona cultura generale, il community manager deve possedere forti competenze di tipo tecnico, organizzativo e comunicativo:
  • ottime conoscenze informatiche di base (personal computer, sistemi operativi, videoscrittura);
  • dimestichezza con periferiche quali macchine fotografiche e telecamere digitali, scanner, sistemi audio, ecc.;
  • buona conoscenza di Internet e dei principali strumenti di comunicazione in rete.

Sul piano organizzativo e comunicativo, il community manager deve:

  • saper leggere la realtà aziendale e i suoi processi e gestire il gruppo di lavoro (e l’intera comunità) mantenendolo orientato agli obiettivi prefissati;
  • possedere le competenze necessarie per analizzare i dati statistici per monitorarne l’andamento;
  • possedere una profonda capacità di entrare in relazione;
  • conoscere i modelli teorici relativi alla psicologia della comunicazione e alle dinamiche dei gruppi applicata alle relazioni in rete.

A completare il profilo professionale del community manager non può mancare una buona padronanza della lingua italiana (e inglese), delle tecniche di scrittura in Internet (che deve possedere doti di sintesi, semplicità, immediatezza) e delle tematiche trattate all’interno della comunità virtuale.

 

 


[1] Giacomazzi F., Calzolari M. (2008),  Impesa 4.0 – FT Prentice Hall

[2] Content Management System

[3] Congettura di Jacob Nielsen, 2006

[4] Gratificazione immediata

[5] Cluetrain Manifesto

[6] Luisa Carrada blogger – http://www.mestierediscrivere.com

[7] Luisa Carrada blogger – http://www.mestierediscrivere.com

[8] Giacomazzi F., Calzolari M. (2008),  Impesa 4.0 – FT Prentice Hall

[9] Da un’intervista a Gianluigi Cogo su Comunicatori pubblici del 22 maggio 2009

[10] Fonte: Isfol (elaborazione editoriale)

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Written by Pietro Monti

26 luglio 2009 a 12:35 PM

10 Risposte

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  1. pardon… non pensate si stia andando verso una saturazione del “social”?
    D’ato l’uso/abuto degli utimi tempi, sia del mezzo che del termine, potra esserci una reazione “violenta” al socia, magari la voglia di starsene buono buono in un angolino 😉

    antgri

    27 luglio 2009 at 9:42 AM

  2. Credo che le persone sia qualche migliaio di anni che sono “social” e non ci sono trend significativi che evidenzino un calo negli ultimi decenni. 😉

    Battute a parte, ci sono in molti ambiti delle esagerazioni sul concetto di “social”, a volte fatto per puro spirito di massa (“anche noi dobbiamo fare qualcosa di social!”) e in quanto tale dannoso.
    Il primo danno spesso è proprio fatto internamente alle aziende, cercando il “social” a tutti i costi quando invece basterebbe un piccolo (ma impegnativo) cambiamento organizzativo in quella direzione. Prendendone coscienza, invece che applicando mezzi tecnicamente.

    Ma, di certo, una certa dimensione sociale è da contemplare, anche fosse nel senso di “stare da soli”: anche questa negazione del sociale implica conoscerlo per sapere esattamente cosa è necessario fare per consentire un stare da soli intelligente, e non pura segregazione. 😉

    Le sfumature son tante, il mio principio è quello di esserne coscienti, per poter scegliere. 🙂

    Folletto Malefico

    29 luglio 2009 at 7:24 PM

  3. Da wikipedia: Una comunità è un insieme di individui che condividono lo stesso ambiente fisico e tecnologico, formando un gruppo riconoscibile, unito da vincoli organizzativi, linguistici, religiosi, economici e da interessi comuni. Una rete sociale consiste di un qualsiasi gruppo di persone connesse tra loro da diversi legami sociali, che vanno dalla conoscenza casuale, ai rapporti di lavoro, ai vincoli familiari.

    Che ne dite di anteporre il concetto di comunità a quello di social?
    Sarà un caso che quest’anno il Festival Filosofia (18/19/20 settembre a Modena) è sul tema della COMUNITA’… <>

    elvira goglia

    30 luglio 2009 at 8:54 AM

  4. … dice il filosofo: Tra i poli estremi dell’individualismo illimitato e del comunitarismo difensivo, tra il soggetto-atomo e quello fuso in identità collettive, sta il vasto campo di esperienza di ciò che è comune e condiviso.

    elvira goglia

    30 luglio 2009 at 8:57 AM

  5. @Folletto Malefico

    Ti ringrazio per la dissertazione antropologica sul SOCIAL 🙂

    battute a parte il mio intervento analizzava solo il fenomeno di costume al quale sono legati i social network.

    Che antropologicamente siamo animali sociali etc etc… è pleonastico immagino e soprattuto poco a che fare con i social network, altrimenti perché non è successo prima? 😉
    Eppure c’erano tutti gli ingredienti: tecnologia, etc…

    antgri

    30 luglio 2009 at 9:03 AM

  6. IL PENSIERO LATERALE DEI GELATAI

    Pietro!!! C’era una volta il post…Hai inaugurato la categoria dei postrattati, delle postmonografie, dei postsaggi, della postlunghezza?
    Sono in vacanza e non riesco a leggere nulla che richieda una concentrazione più lunga dell’infrangersi di un’onda.
    Avendo solo annusato il senso del trattato, butto lì: non possiamo pretendere di fare innovazione solo in presenza della maturazione di tutte le componenti di sistema (organizzative, procedurali, comunicative…). L’innovazione è una sgrullata all’esistente perché cambia il contesto, il manager vero corre questo rischio vincendo o perdendo. Qualche isoapostolo si infilerà nel solco tracciato. Chi non se la sente di rischiare, resti dentro i tornelli di Brunetta a fare i compiti aspettando la valutazione in emoticons.
    E adesso basta, ché incalza la risacca.
    marco
    PS Elvira ti voglio bene, ma con 40 gradi è meglio lasciare stare i filosofi e parlare con i gelatai. Gente dal fresco pensiero laterale.

    Marco Stancati

    31 luglio 2009 at 5:07 PM

  7. Marcooooo, hai ragione, è lungo da vomitare. Lo avevo scritto per un’altra cosa e mi sembrava sprecato non riportarlo nel blog. Però faceva troppo caldo per un abstract e così la pigrizia e la risacca hanno preso il sopravvento ….
    Però il tema del “rapporto” tra comunicatori ed informatici dovremo riprenderlo.

    Pietro Monti

    4 agosto 2009 at 3:25 PM

  8. Parole chiave in ecosistemi digitali diversi

    Il valore aggiunto di un Portale aziendale non sta tanto nell’enorme quantità di materiale disponibile on line ma nel capitale sociale dell’organizzazione, nell’ interazione tra i componenti, nella collaborazione anche informale, nello scambio sia verticale che orizzontale, nella generazione e trasmissione di conoscenza, di un “sapere innovativo”.

    Il patrimonio dei sistemi cosiddetti sociali o di Web 2.0 non sta tanto nell’enorme quantità di materiale video, immagini o link scambiata, quanto nel capitale sociale costituito dalla conoscenza degli utenti che visitano, votano, suggeriscono, classificano, categorizzano.

    Evoluzione degli uffici di comunicazione

    Dobbiamo ormai parlare di comunicazione organizzativa “perché serve al funzionamento e allo sviluppo dell’organizzazione nel suo insieme” e uno degli obiettivi è appunto quello di accompagnare l’innovazione.

    Allora parliamo di innovazione……….anche il modo di fare domande va innovato, invece di chiedersi a chi spetta innovare? Dobbiamo cominciare a chiederci “come devono relazionarsi le persone per essere innovative? Come le idee e i progetti si devono collegare fra loro?
    Io penso che sia più importante creare ambienti che a sua volta facilitano le innovazioni e i futuri successi, ed è importante che questo avvenga attraverso meccanismi di trasparenza e fiducia. E sempre per tornare alle parole chiave………occorre impegnarsi al miglioramento dell’ambiente sociale a cui l’innovazione deve prodursi come una costante del sistema.

    Per passare dalle parole ai fatti provo ad immaginare……. senza dilungarmi troppo (sono appena tornata dalle ferie):

    per il portale internet – architettura dell’informazione – una integrazione/affiancamento tra sistema di classificazione tradizionale e un sistema di classificazione generato dagli utenti perché questo aiuterebbe se non altro a comprenderne meglio i modelli mentali
    per le campagne di sensibilizzazione allo scopo di sperimentare forme alternative – l’inserimento nel sito del “brief” (piano di Comunicazione) dove i “creativi” candidati dovrebbero inviare le loro proposte, a loro volta votate e assegnate da una “community” (formata da un gruppo ristretto dei possibili destinatari come ad esempio studenti, casalinghe, immigrati ecc.)
    per gli abitanti della intranet un gioco di simulazione (a scopo formativo) dal titolo “Come immagini l’ecosistema digitale dell’Inail di domani?” … naturalmente utilizzando gli strumenti di web.2.0.

    Piera Curti

    24 agosto 2009 at 4:09 PM

  9. @antgri:
    “Eppure c’erano tutti gli ingredienti: tecnologia, etc…”

    Vero in parte: la tecnologia era solo potenziale. Fare un social network ben strutturato con tecnologie precedenti, per quanto fattibile, significava di fatto inventare le tecnologie che si usano ora con investimenti rilevanti. 🙂

    Però…

    Dimentichiamo le persone, l’ingrediente essenziale: mancava. La tecnologia è solo uno dei fattori, neppure il più rilevante. La tecnologia è abilitante… cosa viene abilitato? 🙂

    L’ingrediente delle persone: la cultura, la mentalità, la predisposizione sono tutti elementi senza i quali non è possibile fare crescere fenomeni di questo tipo.

    Ecco perché non è successo prima. 🙂

    Folletto Malefico

    25 agosto 2009 at 5:10 PM

  10. @Folletto Malefico

    Chi ti ha detto che non è successo prima?

    Magari non è stato etichettato con l’etichetta “social network” ma sono sempre esistiti… Internet stessa è un meta social network 😉

    antgri

    23 settembre 2009 at 9:31 AM


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